绩效革命

2018-09-25 16:11:34 kcyg 7


内容简介  Content Description

如何从多收多得的全成本核算绩效分配模式走向真正优劳优得的岗位绩效工资制度,这是新医改给公立医院绩效分配改革提出的新目标,也是现阶段公立医院亟待探索和解决的新挑战。 

正如《绩效革命》所呈现的,中 山大学肿瘤防治中心无疑走出了一条中山特色的绩效改革之路。 配合医院的战略发展方向,中山肿瘤引入BRVS、绩效单价制、用人费率制、关键绩效指标(KPI)制等先进的绩效管理思想与办法,并以此为基础构建出一套囊括医、教、研、管四个维度的全面绩效考核体系。
 
 上篇——变革之路。重点诠释医疗行业的属性及其从业者属于知识型员工的特质,强调指出医疗行业的绩效考核不可照搬工商企业的绩效管理模式, 而应该从医疗行业的特性和公立医院的定位上寻找其独特的绩效管理模式。 

中篇——绩效攻略。着重介绍如何实现了对大型公立医院医、教、研、管四大职能的全方位考评。根据医护技等不同系列群体,量身订制了不同的绩效考评指标体系,并对各指标体系中的指标概念做了科学而详尽的解释。 

下篇——奖金新约。本篇着重介绍了在医、教、研、管四维绩效管理模型中,无论是员工某一个维度的绩效还是多个维度的综合绩效都可以通过科学的权重设计得到相应的绩效结果,获得与之匹配的薪酬激励。 


作者简介  Author Biography

彭望清 
中山大学附属肿瘤医院党委副书记,纪委书记。广东省医院协会行政管理专业委员会理事。2009年公开出版《医院预算管理实务》一书。 

朱胤 
中山大学附属肿瘤医院经济管理科科长、高级会计师。广东省卫生经济理事会理事。入选全国会计领军(后备)人才。2009年出版《医院预算管理实务》一书。


精彩书评  Reviews

组织创新的真谛在于边际创新能力有多大,即领导者和管理者如何调动每个员工的积极性,让其在一切可能的方向上实践创新。本书所提出的一系列绩效攻略,让员工既能在医、教、研、管四个维度气头并进,也能在某一维度贡献自身的光与热,可谓人尽其才、物尽其用,如此组织的边际创新才有了源头活水。 
——李斌 (国家卫生和计划生育委员会财务司司长) 

本书通过有针对性的绩效方案设计,将员工个人价值实现与医院的战略目标相结合,激励员工实现临床工作、科研、教学的同步发展,在实现个人价值的同时,实现医院的全方位发展。 
 ——徐元元 (中国医学科学院肿瘤医院总会计师) 

寻求一种既能调动医务人员积极性、又符合“公益性”的绩效管理办法是目前卫生官员和院长们都感到茫然无措的难题。中山大学附属肿瘤医院给我们展示了一种突破性的创新方法,《绩效革命》一书内容完全来自实践,可操作性强,它的出版将给中国医院管理实践带来一场革命! 
——陈亚光 (著名医院绩效管理专家) 

 

目录  Catalog

绪论 
上篇 变革之路 

第一章 医院管理的个性特征 

第一节 知识密集型的医疗服务业 
第二节 公立医院定位 
第三节 医疗从业者是典型的知识型员工 
第四节 知识型员工的管理模式 

第二章 绩效变革全景图 

第一节 绩效变革的历史背景 
第二节 绩效变革的三大战略目标 
第三节 绩效变革的配套工作 
第四节 绩效变革的核心设计 

中篇 绩效攻略 

第三章 绩效考核评价体系 

第一节 四维度绩效评价体系 
第二节 医疗绩效 
第三节 教学绩效 
第四节 科研绩效 
第五节 管理绩效 

第四章 绩效考核实施与评价 

第一节 绩效考核实施 
第二节 绩效考核实施流程 
第三节 绩效考核评价 

下篇 奖金新约 

第五章 奖金核算方法 

第一节 奖金核算概论 
第二节 医师奖金核算办法 
第三节 护理人员奖金核算办法 
第四节 医技人员奖金核算办法 
第五节 实验研究部课题组人员奖金核算办法 
第六节 行政及后勤保障人员奖金核算办法 
第七节 其他人员奖金核算办法


在线试读  Online Reading

著名学者迪克? 格罗特在他的《绩效考核问答书》中强调应当把高效的绩效考核和评价作为zui有价值的管理手段:“没有其他任何管理流程能像绩效考核评估一样,对员工的职业生涯和工作产生如此巨大的影响。”他认为,考虑周全的绩效考核流程不仅能帮助员工提高整整一年的工作效率,当一套高效的流程广泛应用于整个组织中时,同样能够带来组织整体绩效的提高并体现出巨大的战略价值。 

这位咨询专家进一步强调:成功的绩效考核评估大都有这五项关键考核指标:1. 考核体系始于组织愿景(规划目标),而且每位员工都清楚组织愿景(规划目标);2. 每个团队都通过绩效考核机制与组织愿景(规划目标)联系在一起;3. 员工个人和团队的绩效目标清晰而不盲目;4. 组织对员工进行持续的教育和培训;5. 组织拥有简明的考核体系,能引导考核过程直达目标。 

在公立医疗机构中,绩效管理也是连接医院战略与医护人员之间的纽带,更是激励医护人员zui重要和zui有效的管理方式之一,也体现了医院与医护人员之间的一种利益交换与共享关系。概而言之,绩效管理将通过按照一定的标准考核和审核医护人员对职务所规定的职责、任务的履行程度,得到一套全面的绩效考核结果。根据考核结果,管理者将最终确定医护人员的薪酬及奖金支付的标准、核算方法、发放水平、奖金所占比例和利润分成等内容。 

一套良性的医疗机构绩效考核体系,应当既综合考虑医院在医疗安全、医疗质量、医疗效率、成本控制、学科建设等方面的指标,也强调员工个人绩效的提升与医院发展战略相一致。如果能够找到让组织与个人协同发展的绩效考核指标和评价方法,无疑会显著调动医护人员的积极性,也能促进个人及组织绩效水平的双重提升。 

 知识密集型健康服务业具有通过知识创造医疗服务市场价值的特点,其营运收入源自知识型员工知识和技能的商业化。因而,医疗机构的绩效管理在按照常态的绩效管理程序运作的同时,还亟需把控好知识型员工的几大特点: 
 一是由于他们均拥有特殊的知识资本,因而在医院(组织)中大都具有很强的独立性和自主性,对医院(组织)有关知识成果生产力的计量、知识共机制、乃至院内知识资本投资绩效和智力资本收益分配等更为关注,更有参与的积极性。如果组织的价值观能够得到他们的认同,则其成就意愿(指专业兴趣和欲求)往往较容易与医院(组织)价值追求目标相契合,在行为取向上会与医院(组织)的规划目标、发展战略更紧密地趋于一致。 

二是在知识经济时代或者说在后医改时代,医院(组织)作为知识密集型服务业,其从业者的工作定位和角色定位不同于以往传统工业文明时代,更不同于工商企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位;医师、医护、医技人员的各自能力与贡献差异较大,现实中会往往呈现混合交替式的薪酬、待遇等方面需求模式。因此,在制定绩效考核标准时,应注意这种知识型员工在需求要素和需求结构上的新变化,尤为要关注的是知识型员工内在需求模式是混合交替式,会导致薪酬体系设计和奖金核算标准变得更加复杂。 

三是要注意到知识型员工往往会把医院(组织)的薪酬激励和绩效激励乃至奖金激励等视为个人价值与社会地位、身份名望的象征,或者说是一种自我实现层次上的需求。实践中,这些知识型员工既会强调用自己的医疗服务获取劳动收入(薪酬和奖金),又会有与医院(组织)共同分享发展成果、继而萌发个人事业拓展空间的需求等。 

换句话说,后医改时代公立医院制定绩效考核评价指标的时候,应该充分考虑到知识型员工与医院兴衰相依、利益共享、信息(知识)共享以及双方价值观的匹配等多种因素,须因情而定。 

本书所阐释的操作方案正是建基于上述理论认知和公立医院内部治理的决策思维方式而渐进扩展的。  


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康程创立于2004年,总部设于上海。由台湾医管专家赵钧携团队创建,立志推动两岸医疗合作,将台湾现代化的医

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